Natural do Funchal, com família em Abrantes e Marinhais, Pedro Marques, de 56 anos, assumiu recentemente a administração da Unidade Local de Saúde da Lezíria (ULS) e do Hospital Distrital de Santarém. A sua nomeação sucedeu à anterior administração, num processo que gerou comentários e opiniões entre políticos, profissionais e utentes.
Com o objetivo de conhecer melhor o homem e as ideias que traz da Ilha Terceira – onde geria o Hospital do Santo Espírito da Ilha Terceira – para a Lezíria do Tejo, o NS entrevistou Pedro Marques. Apesar de ter sido eleito vereador na Câmara Municipal de Abrantes pelo PSD, iniciou a sua carreira no Serviço Nacional de Saúde (SNS) em 2004 e durante o Governo de José Sócrates, em 2008, foi convidado pelo então Secretário de Estado da Saúde, Manuel Pizarro, para administrar o extinto Agrupamento de Centros de Saúde da Serra d’Aire.
Numa entrevista dividida em duas partes, Pedro Marques, com um extenso currículo na área da saúde, revelou não possuir seguro de saúde, embora admita que planeia contratar um em breve. Sem fugir a qualquer questão, sublinhou que a resposta às necessidades das pessoas é um dos seus principais objetivos, sem esquecer os profissionais, a quem procurará proporcionar condições que os satisfaçam.
Notícias do Sorraia (N.S): Quem é o Pedro Marques?
Pedro Marques (P.M): Cresci no distrito de Santarém, em Abrantes. Trabalhei, já há algum tempo, em Santarém. Tenho família no Médio Tejo e na Lezíria do Tejo. Os meus avós maternos são da zona de Abrantes, enquanto os meus avós paternos são de Salvaterra de Magos, em Marinhais. Tenho 56 anos, sou licenciado em Gestão e sou uma pessoa apaixonada pela área da saúde, onde trabalho há mais de duas décadas. Realizei formação pós-graduada específica na área da gestão em saúde, entre outras formações relacionadas com a governação de instituições públicas e privadas.
Sou uma pessoa que aprecia o setor da saúde e a nobre missão que é estar num setor, particularmente numa Unidade Local de Saúde (ULS), que integra cuidados hospitalares e cuidados de saúde primários. O nosso foco é governar e procurar soluções para a população que servimos, numa área territorial bastante extensa. O mais nobre desta missão é, sem dúvida, observar diretamente as consequências das ações que tomamos. Muitas vezes, essas ações estão ligadas a políticas de saúde de caráter mais macro, com objetivos que podem ser imediatos, mas, na maioria das vezes, são a longo prazo.
Ter a oportunidade de apostar em novas valências, serviços e criar condições para fixar novos médicos e profissionais de saúde é uma satisfação única. É muito gratificante ver o impacto positivo das medidas que implementamos na resposta às necessidades da população. Por vezes, essas necessidades são de prevenção primária; outras vezes, de prevenção secundária ou terciária; ou até mesmo no tratamento de doenças agudas. É cuidar desta população de forma transversal e integrada que torna esta profissão tão bela e apaixonante, embora seja também um grande desafio, com uma enorme responsabilidade para quem aceita desempenhar estas funções.
N.S: A melhor resposta ao trabalho que desempenhou na Ilha Terceira foi o agradecimento que recebeu do Governo Regional?
P.M: Foi totalmente inesperado. Não estava à espera daquele agradecimento. É, sem dúvida, um bom sinal e prova de que é possível gerir com proximidade e em colaboração com as pessoas. Sei, e acredito que todos neste Conselho de Administração também sabem, distinguir entre políticas de saúde e política na saúde. Embora a semântica possa parecer semelhante, tratam-se de conceitos completamente diferentes.
Considero essencial trabalharmos com base nas políticas de saúde. A política, enquanto tal, é uma arte muito nobre. Os confrontos entre atores ou protagonistas no palco político são naturais e saudáveis em democracia. Contudo, esse é um campo privilegiado para quem tem essa função, essa predisposição, e para quem ocupa cargos de estrutura partidária – o que não é o meu caso.
Por isso, continuarei focado nas políticas de saúde, desempenhando com honra, determinação e alinhamento a missão que nos foi confiada.
N.S: A substituição da anterior administração já vinha sendo falada desde finais de setembro. A primeira notícia que o Notícias do Sorraia lançou indicava que seria feita em outubro, mas as negociações do Orçamento de Estado acabaram por atrasar a substituição. Este foi mais ou menos o timing ou as nossas fontes anteciparam-se ao convite?
P.M: O timing é público. Se vocês tinham essas informações de algum lado elas terão surgido… Se só agora se verificou, por alguma razão terá sido… Da minha parte, a disponibilidade que manifestei ocorreu quando considerei que estavam reunidas as condições para avançarmos. Foi nesse momento que me disponibilizei para o fazer. E é algo que aceito com muita honra.
Não digo que não me questiono todos os dias sobre a dimensão do desafio que tenho pela frente. Eu e todos os colegas que me acompanham no Conselho de Administração encaramos esta tarefa com muita seriedade. É algo para ser trabalhado com dedicação, foco e alinhamento — repito estas palavras porque são fundamentais para mim.
Trata-se de um espírito de serviço público, de abraçar a nobre missão de servir as populações. Neste caso, é num setor onde me sinto mais próximo e realizado. Assim, estive disponível desde o momento em que fui abordado e quando, acima da ULS, foi considerado que estavam criadas as condições para avançar.
Não me compete comentar os passos intermédios. O desfecho acabou por se concretizar durante os últimos dias de dezembro e, certamente, estive — e estou — presente.
N.S: Qual é o desafio que lhe foi lançado para a ULS Lezíria e para o Hospital de Santarém?
P.M: Já tenho experiência na gestão de cuidados de saúde primários e, por isso, estou bastante alinhado com as necessidades desta área. O que esta Administração pretende implementar é um modelo que não seja “hospitalocêntrico”. Pretendemos um modelo de integração de cuidados e também de gestão, que permita dar respostas adequadas tanto à doença crónica quanto à prevenção e às políticas de promoção da saúde pública.
Ao mesmo tempo, será necessário responder às necessidades específicas da doença aguda, que é uma característica essencial da realidade hospitalar. Acredito que todas essas dimensões podem coexistir pacificamente.
O desafio consiste, efetivamente, em dar continuidade a esta integração, alinhando-nos com o trabalho desenvolvido pela Comissão Executiva do SNS e pelo Ministério da Saúde. O objetivo é garantir que todas as ULS existentes possam progredir ao mesmo ritmo — ou a um ritmo semelhante — em direção às metas definidas pela tutela.
N.S: Qual é o primeiro balanço que faz, quer da ULS, quer do Hospital?
P.M: É um hospital de dimensão médio-grande dentro do contexto geográfico em que estamos inseridos, com alguma complexidade. Neste momento, encontro-me numa fase de conhecer os serviços clínicos, os serviços de gestão e de apoio. Contudo, esta área tem uma particularidade: na saúde, não podemos parar. Não podemos “encerrar para balanço”.
É uma atividade onde, ao mesmo tempo que estamos a conhecer, a redefinir prioridades e a assumir algumas orientações, continuamos a atuar. Há questões que precisam de ser decididas imediatamente. Há temas pendentes que transitam numa lógica de continuidade, e não de rutura, mas que requerem seguimento. É isso que temos procurado fazer: dar continuidade, enquanto aprofundamos o conhecimento da realidade hospitalar nos seus vários serviços, analisamos a forma como estão estruturados, os recursos disponíveis — humanos e não humanos — e identificamos as condições existentes.
Numa fase seguinte, será possível definir alguns planos de ação, ajustando-os ao planeamento existente, sempre que necessário. Como disse, não acredito que seja momento de fazer ruturas. Contudo, como em qualquer circunstância, os protagonistas que assumem um determinado desafio acabam por moldar, ou procurar moldar, as instituições, ao mesmo tempo que também são moldados por elas.
Procuramos deixar o nosso cunho pessoal e, sobretudo, o cunho coletivo da equipa naquilo que fazemos. Ainda estamos numa fase de conhecimento, de aprendizagem e de apreensão das ferramentas internas disponíveis, tanto para a tramitação processual como para a identificação das necessidades dos diversos serviços.
Simultaneamente, estamos a assegurar que nada do que transita será negligenciado ou corre o risco de colapsar. Paralelamente, começamos a interagir com uma visão de planeamento para aquilo que está por vir. É uma forma de trabalhar muito simples: passo a passo, sem dar passos maiores do que a perna. Sem ruturas, mas com a noção de que, aqui e acolá, será necessário ajustar os nossos recursos.
N.S: A nova modalidade de atendimento nas urgências, que pressupõe um contacto prévio com a Linha SNS24, tem causado alguma resistência, especialmente nas franjas mais idosas da população. É a melhor solução possível dado o contexto existente?
P.M: Há alguns anos, também se dizia que a submissão eletrónica das declarações do IRS nunca seria possível para toda a gente, devido à falta de literacia tecnológica em algumas faixas da população. No entanto, hoje em dia, quase toda a gente utiliza esse método. É uma questão de aprendizagem e de criar condições para que quem possa apoiar, de facto, apoie. O fator idade, por si só, não é limitativo de nada.
Confesso que eu mesmo era da opinião de que a desmaterialização da declaração de rendimentos iria demorar bastante tempo e que seria necessário recorrer constantemente a outras pessoas para ajudar.
O ponto não é dizer às pessoas que “tem que ser assim porque tem que ser assim” e deixá-las desprotegidas. É preciso assegurar que as mudanças são implementadas de forma gradual, com apoio e orientação adequados. Contudo, a racionalidade e a decisão informada também desempenham um papel crucial.
Não podemos agir por impulso ou tomar decisões baseadas apenas em paixões ou emoções, ainda que estas sejam importantes para moldar o nosso pensamento. A decisão deve ser fundamentada num conjunto de racionalidades, especialmente considerando a escassez de recursos. E essa escassez, por si só, é o princípio fundamental da teoria económica.
N.S: Mas a questão com a Linha SNS24 surge também porque há alguma falta de entendimento, por parte das pessoas, entre o que são situações urgentes e emergentes?
P.M: Sim, começa por aí. O que está recomendado hoje em dia é que, quando uma pessoa se sente indisposta, contacte a Linha SNS24, onde será feita uma triagem inicial. São dadas recomendações, como por exemplo: “Vigie durante dois ou três dias, tome esta medicação, e se os sintomas persistirem ou agravarem, volte a contactar.” É assim que o processo deve funcionar. Quando a pessoa chega ao hospital, já deve vir referenciada pela Linha SNS24.
Sabemos que, muitas vezes, e isto deve-se a uma herança cultural significativa, que as pessoas preferem dirigir-se diretamente às urgências. Sentem uma segurança muito grande na possibilidade de realizar um Raio-X, análises, e de estarem sob os cuidados de uma equipa especializada que avalia o seu caso. No entanto, este comportamento não é benéfico para ninguém. Não alivia a pressão sobre os serviços de urgência, nem resolve mais do que seria resolvido através de um contacto prévio com a Linha SNS24, de uma consulta de proximidade, de uma consulta aberta de substituição, ou de um serviço de atendimento complementar mais próximo da sua residência.
Dado que este comportamento resulta de uma herança cultural, será necessário algum tempo para que medidas pedagógicas possam surtir efeito. É importante que as pessoas percebam que não se pretende afastá-las dos serviços de urgência porque são indesejadas, mas sim priorizar os casos que são verdadeiramente urgentes e emergentes, sobretudo no contexto de doenças agudas que requerem cuidados especializados.
Há várias experiências interessantes na Europa. No Reino Unido, por exemplo, em alguns serviços de atendimento complementar ao Serviço de Urgência Básica (seja qual for a designação que adotem), não há médicos. Há enfermeiros que realizam a admissão, o tratamento e dão aconselhamento ao doente e quando necessário, convocam um médico para responder a situações específicas.
Existem, portanto, diferentes modelos testados. Acredito que o que não é urgente, e muito menos emergente, sobretudo em períodos de grande pressão sobre os serviços hospitalares, deve ser precedido por um contacto com a Linha SNS24. Deve ainda ser assegurada uma resposta de proximidade onde já existam estruturas preparadas para isso. No futuro, qualquer serviço que venha a ser pensado, desenhado, financiado, construído e implementado deve obedecer a critérios de racionalidade — não só económica, mas também no que toca à real cobertura das necessidades das populações.
Muitas vezes, percebo as reclamações das pessoas, mas também devemos ter muito orgulho na qualidade da resposta que temos. O nosso Serviço Nacional de Saúde (SNS) é um dos melhores do mundo. Comparados com outros serviços de saúde em questões como a mortalidade infantil, a vacinação ou a esperança de vida à nascença, estamos no topo em muitos indicadores. É claro que podemos discutir outros aspetos, como a qualidade de vida após os 65 anos, mas isso também depende das especificidades da nossa população.
O SNS foi bem desenhado, bem implementado e é, sem dúvida, um motivo de orgulho. Estamos muito bem classificados em rankings internacionais, e isso deve ser reconhecido.
Tenho muito orgulho no SNS. Não rejeito o setor privado — ele é complementar ao público? Sim, com certeza. Mas a base que temos, que é o público, é excelente. Sim, tem limitações, atravessa dificuldades, enfrenta desafios, e tem constrangimentos na renovação de profissionais e recursos humanos, mas está a trabalhar para superar esses desafios.
Ainda assim, é um serviço que dá uma resposta de qualidade. Vejo com satisfação que, em muitos hospitais e locais, há um número significativo de pessoas que utilizam o Livro de Reclamações, mas para fazerem elogios. Isso demonstra que se sentem bem tratadas, com humanismo, qualidade, atenção e uma resposta eficaz ao problema que tinham.
N.S: A continuidade da reforma do edifício do Hospital de Santarém vai ser uma das prioridades desta administração?
P.M: Não há nenhum Conselho de Administração que não gostasse de ter um edifício “a cheirar a tinta”. Creio que nenhuma administração gostaria de prescindir de um edifício novo, ou de um edifício constantemente renovado e mantido. Mas a gestão em saúde, como já referi, é muito exigente e baseia-se na gestão do possível. As prioridades, neste momento, passam por dar resposta às pessoas. O edifício, na sua maioria, está bastante funcional. Isso não significa que, pontualmente, não necessite de intervenções. Contudo, não cabe a um administrador decidir unilateralmente: “Quero um edifício novo, quero um hospital novo.”
O hospital, repito, está maioritariamente funcional e com capacidade de resposta. Certamente, quando — e se — a máquina do Estado que gere a saúde (e faço aqui questão de dizer Estado, e não Governo, de forma propositada, porque os Governos mudam, mas os desafios, alguns deles, transitam e fazem parte de consensos alargados) considerar que é chegada a altura de criar uma nova estrutura ou que isso faz sentido, quem estiver à frente da administração entenderá e trabalhará nesse sentido.
Mas, nesta fase, não é a questão mais importante para gerir a Unidade Local de Saúde (ULS) da Lezíria. É claro que qualquer novo administrador gostaria de iniciar funções com um hospital a cheirar a tinta e a verniz, mas nem sempre isso é possível. É fundamental ter a noção de que há outras prioridades, noutros locais, que são mais urgentes do que aquelas que nós identificamos aqui.
N.S: O que traz na bagagem da sua experiência na ULS da Ilha Terceira?
P.M: Citando José Ortega y Gasset, “somos o ser e a sua circunstância”; somos o resultado do que fazemos, do que aprendemos, do que vivemos. Assim, o que trago é o conjunto acumulado de tudo o que fiz no meu percurso até aqui.
A realidade dos Açores é muito particular, muito específica. Apesar de as pessoas se queixarem das distâncias, há um oceano a separar as ilhas. Lidar com pessoas de uma ilha como a Graciosa ou São Jorge, que necessitam de se deslocar à Ilha Terceira, São Miguel ou ao Hospital da Horta para exames e consultas, é um desafio. É preciso organizar o transporte do doente e do acompanhante, e procurar maximizar as intervenções realizadas nos dias em que se deslocam à unidade hospitalar.
Depois, há a questão das emergências. A unidade de evacuações aéreas, que opera com helicópteros para transportar doentes entre ilhas e, muitas vezes, para o Continente ou Madeira, é uma parceria com a Força Aérea. No entanto, a Força Aérea tem também as suas próprias evacuações e missões. Imagine-se, por exemplo, uma grávida em trabalho de parto, com uma gravidez de risco, nas Flores. É necessário resgatar essa mulher, transportá-la para um dos hospitais e garantir que chega a tempo de realizar o parto em segurança e com a máxima qualidade. Noutra situação, pode ser preciso identificar uma unidade no espaço de duas horas – seja em Lisboa, Porto, Coimbra ou Funchal – para assegurar que alguém com enfarte ou outro problema grave recebe tratamento adequado.
Numa ilha sem hospital, alguém que sofreu um AVC durante a madrugada, por exemplo, precisa de ser transferido com urgência para outra ilha ou até para o Continente. É necessário garantir que há profissionais no local de origem para acompanhar o doente até ser entregue a uma equipa de emergência. Estas equipas são compostas por médico (frequentemente um anestesiologista ou intensivista), enfermeiro, e, em casos específicos, equipas especializadas em grávidas e crianças. Além disso, é preciso garantir que os pilotos cumprem os tempos de descanso entre voos. É um processo extremamente complexo, mas que, apesar de todas as dificuldades, tem funcionado.
Uma unidade de evacuações aéreas realiza, em média, mais de uma evacuação por dia. Até ao final de novembro, já tinham sido feitas mais de 400 evacuações num único ano.
Apesar disso, a realidade daqui não é simples nem garantida. Estamos sempre a lidar com vidas humanas e com a responsabilidade que isso acarreta. Contudo, em teoria, a resposta às necessidades de uma população num território contínuo, sem a barreira do oceano, deveria ser mais fácil do que numa realidade insular.
O que trago comigo é conhecimento e respeito pelas populações que vivem em isolamento. Respeito pelos profissionais que, muitas vezes, arriscam as suas vidas para salvar outras. E respeito pela necessidade de garantir coesão territorial e social, assegurando as respostas a que as pessoas têm direito, mesmo sabendo que as necessidades humanas são infinitas e os recursos disponíveis, finitos.
Nota da Redação: Por lapso, foi publicado o ficheiro incorreto, que não tinha ainda sido sujeito à última revisão. Aos nossos leitores e ao Dr. Pedro Marques, apresentamos as nossas mais sinceras desculpas.
